“Legacy Media”: cuando la tradición puede frenar la innovación

El periodismo nace, crece y compite en el ecosistema de la Sociedad Red, caracterizado por el acceso libre e indiscriminado a las plataformas de comunicación pública. Periodistas profesionales comparten la esfera comunicativa con blogueros, usuarios de redes sociales y creadores multimedia, que distribuyen sus contenidos con resultados que a menudo superan a los medios tradicionales. En este contexto, las empresas periodísticas tradicionales, denominadas legacy media, tratan de potenciar su marca en internet y facilitan el acceso desde todos los soportes. Algunas han logrado hacerlo con éxito. Por ejemplo, The New York Times o The Washington Post se han convertido en referencia mundial por su estrategia multimedia, su innovación periodística y un modelo de negocio en auge.

Sin embargo, en la mayor parte de los casos, los medios tradicionales han fracasado a la hora de implementar su expansión en internet, con objetivos apenas definidos, una estrategia errática y escasa capacidad de liderazgo frente a la enorme voracidad de los grandes conglomerados (Google, Facebook, Twitter, YouTube…) y a la iniciativa de los nativos digitales, que entienden a la perfección internet. No hace falta enumerar aquí el listado de las dificultades que asolan a los legacy media (pérdida de lectores, disminución de ingresos publicitarios, reducción de plantillas, etc.), desencadenando una especie de “tormenta perfecta” con consecuencias disruptivas para el sector. Como afirma Andrés Azócar, editor general de medios digitales del Canal 13 argentino, en un artículo muy recomendable, “muchos medios han alimentado su propia pérdida de valor, rediseñado sus operaciones digitales hacia la masividad y el cero control de la información que publican”.

La teoría de la disrupción sostiene que una tecnología triunfa en un mercado cuando es capaz de ofrecer más o mejores utilidades a menor coste que las tecnologías ya existentes. En esta línea, el concepto de “innovación disruptiva” acuñado por Clayton Christensen argumenta que un nuevo producto o servicio con menores márgenes iniciales conquista otros mercados y termina por arrebatar el liderazgo al actor dominante en ese ámbito, que se habría limitado a satisfacer la demanda de sus actuales clientes, explotando productos o servicios que le resultaban más lucrativos.
Este proceso de innovación disruptiva que afronta el periodismo ha acentuado la crisis de los medios tradicionales y supone un cambio de paradigma en la profesión y en las empresas de comunicación. Numerosos medios nativos digitales, tales como Vox, Quartz, Propublica o Buzzfeed, por citar solo algunos; y Eldiario.es, Playground, Xataca o El Desmarque en nuestro país, han irrumpido con estrategias de crecimiento progresivo, equipos reducidos, inversiones controladas y contenidos virales, logrando captar en poco tiempo un segmento considerable del mercado informativo. Sus directivos entienden muy bien la naturaleza de la producción y distribución de contenidos para internet, lo que les permite escalar puestos en la cadena de valor del ecosistema digital.

 

Quartz, lanzado en 2012, es un medio innovador diseñado para dispositivos móviles (Foto: Quartz)

 

De este modo, los legacy media ven cómo su modelo de negocio tradicional se derrumba en el competitivo mercado actual. La causa fundamental por la que las grandes compañías ralentizan la innovación es que sus directivos carecen de herramientas idóneas que les ayuden a ampliar mercados, consolidar sus marcas, encontrar nuevos nichos de audiencia, seleccionar equipos interdisciplinares y desarrollar una estrategia clara. Es urgente, por tanto, explorar alternativas innovadoras.
En marzo de 2014, The New York Times elaboró su Innovation Report, un informe que presentaba una especie de mapa para afrontar ese escenario disruptivo y evitar ser desbancados por la enorme competencia. Las conclusiones de este informe de 90 páginas, que todo periodista preocupado por el futuro de su profesión debería estudiar concienzudamente, se resumen en cuatro titulares:

– “El desarrollo de la audiencia debe ser parte esencial de nuestra misión”.
– “La redacción ha de colaborar con el área comercial, basada en la experiencia de usuario”.
– “Creemos un equipo de estrategia en la redacción”.
– “Planifiquemos para convertirnos en una auténtica organización digital-first”.

En nuestro país, numerosas experiencias de medios innovadores recogidas en el primer Ranking de Innovación Periodística, elaborado por profesores de la Universidad Miguel Hernández de Elche, proporcionan alternativas viables al monopolio informativo y al distanciamiento entre los periodistas y las audiencias. Entre los medios más innovadores destacan iniciativas como la Fundación Civio, El Confidencial, el laboratorio de RTVE y la Revista Vis-à-vis. No son modelos utópicos ni proyectos idealistas, sino iniciativas con visión de liderazgo y dominio de las posibilidades comunicativas que ofrece el periodismo digital.

Una de las principales lecciones que estos profesionales han aprendido es que las audiencias cambian tanto o más que las tecnologías y constituyen el foco de los procesos de innovación. Conformen evolucionan las necesidades y preferencias de los usuarios, los medios han de renovar sus contenidos, canales de distribución, modelos de negocio y procesos de interacción con las audiencias. En los medios nativos digitales se observa una mayor predisposición a experimentar, a incorporar con rapidez las innovaciones. Como señala la directora del lab de RTVE, Miriam Hernanz, “trabajo en un laboratorio en el que me pagan para que me equivoque, más que para tener éxito a la primera”.

Si las innovaciones surgen exclusivamente como una reacción a las amenazas del nuevo entorno empresarial, tecnológico y comercial, sin una estrategia definida, el cambio se vuelve lento y errático. En cambio, si se incentiva el talento en la redacción y los directivos toman la iniciativa, las innovaciones cuajan. Cuando una empresa se centra demasiado en el producto y se impacienta a la hora de lograr ingresos, la innovación suele ralentizarse. La energía innovadora de la empresa se puede diseminar en una amplia variedad de pequeños proyectos que se intenten rentabilizar de forma inmediata. Sin embargo, la proliferación excesiva de proyectos a menudo confunde a la audiencia, diluye la marca y aumenta la complejidad organizativa, en detrimento de la eficacia.

No existen recetas fáciles ni fórmulas mágicas. Pero sí indicadores que iluminan el rumbo para que la innovación periodística tenga éxito. La investigadora del Oxford-Reuters Institute for the Study of Journalism, Lucy Küng, en su libro Innovators in Digital News, ofrece siete claves que articulan la innovación en una empresa periodística:

1. Un propósito perfectamente definido, una visión acerca de lo que persigue que implica a todas las decisiones que se adoptan.
2. Una estrategia centrada en objetivos claros y prioridades que focalizan la atención y la inversión de los recursos.
3. Liderazgo sólido. En todas las empresas que Küng analiza destaca un directivo que inspira, aúna voluntades, incentiva equipos y comunica sus ideas con transparencia y convicción.
4. Una cultura pro-digital. Entender muy bien internet, especialmente el entorno móvil y social. No dejar que una herencia rígida del legacy condicione las decisiones y empequeñezca los objetivos. “La gente que verdaderamente innova ve todo como una oportunidad. No considera los retos ni las dificultades como problemas, sino como oportunidades. Es una visión fascinante, todo parece una oportunidad para mejorar”, comenta un directivo.
5. Profunda integración de la tecnología y el periodismo, porque “el futuro de la información está escrito en código”. Apuesta por el trabajo conjunto entre programadores y periodistas, desarrolladores y redactores, en proyectos colaborativos. Se trata de una mentalidad que comprende ambos mundos.
6. Proyectos autónomos o separados. “Nuestro problema no es saber qué hacer con la edición digital o qué hacer con el papel. El problema, de hecho, es saber gestionar el cambio”, afirma un editor. Esta visión trasciende el viejo debate sobre si integrar o no las redacciones.
7. Empieza pronto. En un entorno de cambio acelerado y disrupción, es importante tomar decisiones cuanto antes y posicionarse a tiempo. La iniciativa y la capacidad de reacción resultan esenciales para aprovechar oportunidades que a menudo solo se dan una vez en la vida.

Las estructuras organizativas de las empresas periodísticas, y de los legacy media en particular, han de funcionar de manera más fluida y abierta, si desean competir con éxito en este ecosistema disruptivo. Aquellos medios que se estanquen y no apuesten por estrategias verdaderamente innovadoras, pronto se volverán obsoletos y tal vez irrelevantes… Por mucho “legado” que acumulen a sus espaldas.

 

 

José Alberto García Avilés | @jagaraviles
Profesor del Máster de Innovación en Periodismo, Universidad Miguel Hernández

 

*Foto de portada: La redacción del Washington Post (AFP).